«Η Υποκίνηση του Ιατρικού προσωπικού σε ένα Δημόσιο Νοσοκομείο »

Κατάλογος Περιεχομένων

1. 1.       Περίληψη
2. 2.       Θεωρίες Παρακίνησης   
3. 3.       Η πυραμίδα ιεράρχησης των ανθρώπινων αναγκών του Maslow
4. 4.       Η θεωρία των δυο παραγόντων του Herzberg
5. 5.       Η Θεωρία Χ και Ψ  του Mc Gregor
6. 6.       Οι αδυναμίες των θεωρητικών μοντέλων
7. 7.       Πρακτικά προβλήματα κατά την εφαρμογή των πολιτικών υποκίνησης
8. 8.       Η παρακίνηση στον δημόσιο τομέα
9. 9.       Η παρακίνηση στην υγεία

10.   Προτεινόμενες δρασεις  υποκίνησης

11.   Βιβλιογραφία

Περίληψη

Σκοπός της παρούσας μελέτης είναι η παρουσίαση των θεωριών παρακίνησης και η παρουσίαση των πρακτικών εφαρμογών τους στο Ιατρικό προσωπικό ενός Δημόσιου Νοσοκομείου.

Μέθοδος: Πραγματοποιήθηκε ανασκόπηση επιλεγμένης βιβλιογραφίας (βιβλία και επιστημονική αρθογραφία,) και αναζήτηση άρθρων και απόψεων στον Ημερήσιο Τύπο και στο διαδίκτυο.

Διαπιστώσεις: Πολλές επιχειρήσεις δεν αξιοποιούν στο μέγιστο το σύνολο των δυνατοτήτων τους για την επίτευξη της μέγιστης παρακίνησης  των εργαζομένων τους, καθώς δεν εφαρμόζουν εξατομικευμένες πολιτικές παρακίνησης του προσωπικού τους.

Συμπεράσματα: Όλες οι δράσεις Παρακίνησης του προσωπικού για να επιτύχουν προαπαιτούν ως παράγοντα «sine qua non» την ενεργό συμμετοχή του στη συνολική διαδικασία μετασχηματισμού, καθώς και την ενημέρωση σε κάθε στάδιο του σχεδιασμού και της υλοποίησης όλων των εμπλεκομένων. Η εν λόγω στρατηγική προϋποθέτει την ανάπτυξη καλής και ουσιαστικής σχέσης μεταξύ των εργαζομένων και της Διοίκησης. Η διασφάλιση της υγιούς επικοινωνίας συνιστά τον πλέον σημαντικό παράγοντα παρακίνησης του προσωπικού καθώς, διαμορφώνει ένα θετικό ψυχολογικό συμβόλαιο για τη διατήρηση της εργασιακής ισορροπίας και της διοικητικής σταθερότητας.

Θεωρίες Παρακίνησης

Η παρακίνηση των εργαζομένων για αύξηση της παραγωγής παραδοσιακά αποτελούσε έναν κρίσιμο στόχο για τη διοίκηση κάθε οργανισμού. Τα πρώτα χρόνια, η διοικητική επιστήμη, εφαρμόζοντας τις αρχές του Taylor, συνέδεσε την παραγωγικότητα αποκλειστικά με οικονομικά κίνητρα για την υποκίνηση του εργαζομένου.  Ύστερα απο μελέτες που εστίασαν στην ψυχολογία και την κοινωνική συμπεριφορά των εργαζομένων αποδείχτηκε ότι το μοντέλο αυτό δεν ήταν ικανό από μόνο του για τη βελτίωση της εργασιακής απόδοσης.1

Η αναζήτηση των κινήτρων για καλύτερη απόδοση αποτέλεσε κεντρικό ερευνητικό θέμα για τους μελετητές και τους επαγγελματίες. Μέσα από την έρευνα, αναπτύχθηκαν πολλές προσεγγίσεις οι οποίες εστίαζαν κυρίως σε ανάλυση του θεωρητικού πλαισίου. Η πρακτική διάσταση, καθώς δεν είναι εύκολα μετρήσιμη, δεν επιδέχεται ανάλυση σε μεγάλο βαθμό, δεδομένου ότι χωρίς προσαρμογή στο συγκεκριμένο εργασιακό περιβάλλον, καμία θεωρία δεν μπορεί να μετουσιωθεί σε πράξη. 1,2,3

Παρά τον σύνθετο και πολύπλοκο συμπεριφορικό χαρακτήρα της υποκίνησης, οι περισσότεροι ερευνητές την αποτυπώνουν ως τη διοικητική λειτουργία που ενεργοποιεί  τις ικανότητες του εργαζομένου με σκοπό την επίτευξη των στόχων ενός Οργανισμού. 1,2

Η παρουσίαση των θεωριών υποκίνησης είναι σημαντική για την κατανόηση των κινήτρων που καθορίζουν την εργασιακή απόδοση.

Η πυραμίδα ιεράρχησης των ανθρώπινων αναγκών Maslow

Η θεωρία του Maslow στηρίχθηκε στην παρατήρηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς και αποτέλεσε τη βάση για την περαιτέρω ανάπτυξη μοντέλων για την ερμηνεία των κινήτρων και της παρακίνησης. Σύμφωνα με αυτή, υπάρχουν πέντε επίπεδα ανθρώπινων αναγκών που επιθυμεί να ικανοποιήσει ένας άνθρωπος: 1,2,3

• Το χαμηλότερο επίπεδο αφορά στην ικανοποίηση των φυσιολογικών αναγκών της επιβίωσης και περιλαμβάνει την ανάγκη για καταφύγιο, αναπνοή, διατροφή, δίψα, ύπνο και αναπαραγωγή.
• Το δεύτερο αφορά στην αίσθηση ασφάλειας και περιλαμβάνει την ανάγκη για προστασία απο κινδύνους και για σταθερότητα.
• Το τρίτο αφορά στις κοινωνικές σχέσεις και περιλαμβάνει την ανάγκη για φίλους, για συντροφικότητα και για οικογένεια.
• Το τέταρτο επίπεδο, της αυτοεκτίμησης, περιλαμβάνει την αναγνώριση της αξίας και του σεβασμού.
• Το πέμπτο και τελευταίο επίπεδο της αυτοπραγμάτωσης, είναι το πιο δύσκολα επιτεύξιμο, καθώς αποτυπώνει την ανάγκη να ασκεί το επάγγελμα- εργασία που αγαπάει, την επιθυμία να αποκτήσει ενα υψηλότερο αξίωμα, την επιθυμία να κάνει ό,τι καλύτερο για τη δουλειά για την οποία είναι «φτιαγμένος»,

Σύμφωνα με τον Maslow, ο άνθρωπος έχει κίνητρο για βελτίωση της απόδοσής του γιατί προσπαθεί να ικανοποιήσει τις ανάγκες του με μια συγκεκριμένη ιεραρχικά σειρά, καλύπτωντας κάθε φορά το προηγούμενο επίπεδο της κλίμακας. Αυτή η κλιμάκωση των αναγκών και η διασύνδεση των επιπέδων δεν μπορεί να αλλάξει σειρά καθώς ένας εργαζομενος πρώτα θα αναζητήσει εργασία και κατάλυμα και μετά θα αναζητήσει να καλύψει ανάγκη του ιεραρχικά πέμπτου – ανώτατου επιπέδου. 1,2,3,4,5,6

Η θεωρία των δυο παραγόντων του Herzberg 

Ο Herzberg πραγματοποίησε μια μετεγενέστερη μελέτη για την εργασία. Μελέτησε στο πλαίσιο της έρευνάς του τη φύση και το περιβάλλον της εργασίας και κατέληξε στην αποτύπωση δύο κατηγοριών παραγόντων που επηρεάζουν την απόδοση στην εργασία, των παραγόντων υποκίνησης (κινήτρων) και των παραγόντων υγείας. 1,2,3,4

Στους παράγοντες υποκίνησης περιλαμβάνονται:

• Η επίτευξη του στόχου
• Η αναγνώριση
• Η εξέλιξη
• Η υπευθυνότητα
• Η δυνατότητα προσωπικής ανάπτυξης
• Το καθεαυτό αντικείμενο της εργασίας

Στους παράγοντες υγείας περιλαμβάνονται:

• Η διοίκηση  - επίβλεψη
• Οι συνθήκες εργασίας
• Οι διαπροσωπικές σχέσεις
• Ο μισθός
• Το κύρος
• Η ασφάλεια

Από τη μία, η ελλιπής παροχή των παραγόντων υγείας δημιουργεί ένα κακό εργασιακό περιβάλλον στην επιχείρηση και δρα ανασταλτικά στην απόδοση των εργαζομένων, ωστόσο η διασφάλιση της παροχής τους δεν συνιστά κρίσιμο παράγοντα για τη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων. Από την άλλη, η παροχή κινήτρων σε εργασιακό περιβάλλον όπου έχουν διαφαλιστεί οι παραγοντες υγείας, βελτιώνει το ποσοστό ικανοποίησης που αντλεί ο εργαζόμενος από την εργασία του και δύναται να αποτελέσει πάργοντα υποκίνησης του προσωπικού για τη βελτίωση της παραγωγικότητάς του. 1,2,3,4,7

Η Θεωρία Χ και Ψ Mc Gregor

Η θεώρηση του Mc Gregor  διατυπώνει δυο υποθέσεις για την ανθρώπινη φύση και την υποκίνηση. Η λιγότερο αισιόδοξη  «Θεωρία  Χ» υποθέτει:

• Ότι ο άνθρωπος δεν αγαπά την εργασία του και προσπαθεί να την αποφύγει, με αποτέλεσμα να απαιτούνται παραδειγματικές επιπλήξεις προκειμένου να συμμορφωθεί και
• Ότι ο άνθρωπος προτιμά να τον διευθύνουν, δεν επιθυμεί να τοποθετείται σε θέσεις ευθύνης και πρωτίστως τον ενδιαφέρει η ασφάλειά του.

Σύµφωνα µε την εν λόγω θεωρία, άτομα που κατηγοριοποιούνται στο πρώτο επίπεδο της πυραμίδας του Maslow είναι δύσκολο να διοικηθούν, καθώς είναι στη φύση τους να αποφεύγουν την εργασία.

Η υπέρβαση του ανωτέρω εμποδίου επιτυγχάνεται με την εφαρμογή της αισιόδοξης «θεωρίας Ψ», βάσει της οποίας η υπευθυνότητα είναι αποτέλεσμα μάθησης και κατάλληλου περιβάλλοντος. Ως εκ των ανωτέρω, εάν ο εργαζόμενος  παρακινηθεί προσεκτικά είναι δυνατό να ταυτίσει τους στόχους του με τους στόχους της Επιχείρησης, να αντλεί χαρά από την εργασία του και να μην αδιαφορεί γι’ αυτή και τέλος, να ταυτίζει την επιτυχία της επιχείρησης με τη δική του επαγγελματική επιτυχία. 3,4

Οι αδυναμίες των θεωρητικών μοντέλων

Οι θεωριες που αναφέρθηκαν έχουν συνδράμει ουσιαστικά στην επιστημονική τεκμηρίωση της υποκίνησης, ωστόσο έχουν πολλά μειονεκτήματα και αδυναμίες. Η πρώτη θεωρία, της ιεράρχησης των ανθρώπινων αναγκών του Maslow δεν  προσδιορίζει σαφώς το ποσοστό που καταλαμβάνει το κάθε επίπεδο αναγκών για κάλυψη κάθε ανάγκης, δεν αποτυπώνει ποιοτικά χαρακτηριστικά και προβαίνει σε αυθαίρετη κατηγοριοποίηση αναγκών που ενδεχομένως υπάγονται σε περισσότερα του ενός επιπεδα.

Η δεύτερη θεωρία των δυο παραγόντων του Herzberg, αν και έχει επεξεταστεί και από άλλους ερευνητές, δεν διακρίνει τη φύση της εργασίας σε χειρωνακτική και πνευματική, ενώ, τέλος, η  τρίτη θεωρία του Mc Gregor αντιλαμβάνεται τη διοίκηση με χαρακτηριστικά της θεωρίας Χ, ως απαρχαιωμένη, αντιδημοκρατική και αυταρχική. 1,2,3,4

Πρακτικά προβλήματα κατά την εφαρμογή των πολιτικών υποκίνησης

Ο Torrigton αναφέρει δύο ακραία παραδείγματα που αποδεικνύουν την αναποτελεσματικότητα μη εξατομικευμένων πολιτικών παρακίνησης.

Το πρώτο παράδειγμα αφορά σε έναν εργάτη ορυχείου εξόρυξης διαμαντιών που εργάζεται και αμείβεται έχοντας συνδέσει την αμοιβή του με την ποσότητα του παραγόμενου όγκου διαμαντιών. Σε αυτή την περίπτωση, ο εργάτης παράγει μεγάλες ποσότητες μέτριας ποιότητας διαμαντιών. Ωστόσο, αν είχε συνδεθεί η αμοιβή του με την ποιότητα αντί της ποσότητας των διαμαντιών, θα επετύγχανε η επιχείρηση μια περισσότερο υπεύθυνη παραγωγή και υπερπολλαπλάσια κέρδη τόσο για τον εργάτη όσο και για την επιχείρηση.

Το δεύτερο παράδειγμα αφορά έναν εκπαιδευτικό ο οποίος λαμβάνει πριμ παραγωγικότητας (μπόνους) ανάλογα με τον αριθμό των μαθητών που έχει στην τάξη ή αναλογα με το ποσοστό των μαθητών του που επιτυγχάνουν υψηλούς βαθμούς,  κίνητρα τα οποία δύνανται να οδηγήσουν σε διαμετρικά αντίθετα του επιθυμητού αποτελέσματα. Στην πρώτη περίπτωση, ενδεχομένως ο μεγάλος αριθμός μαθητών να δράσει ανασταλτικά στο εκπαιδευτικό αποτέλεσμα, ενώ στη δεύτερη η ευνοϊκή μεταχείριση και περαιτέρω υποβοήθηση των μαθητών με υψηλή απόδοση ώστε να επιτύχουν από υψηλότερη έως και άριστη απόδοση μπορεί να οδηγήσει σε απομόνωση των μετρίων μαθητών οι οποίοι προφανώς τυγχάνουν μεγαλύτερης ανάγκης βοήθειας. 3,7

Πολλές επιχειρήσεις, δεν αξιοποιούν στο μέγιστο το σύνολο των δυνατοτήτων τους για την επίτευξη της μέγιστης παρακίνησης  των εργαζομένων τους, καθώς δεν εφαρμόζουν εξατομικευμένες πολιτικές παρακίνησης του προσωπικού τους. 2,3,8

Δεν έχουν, εξάλλου, την ίδια αντίδραση όλοι οι εργαζόμενοι στα ίδια ερεθίσματα, τόσο λόγω ιδιοσυγκρασίας, όσο και γιατί δεν αναπτύσσουν τις ίδιες συμπεριφορές σε όλη την πορεία του εργασιακού τους βίου. Νέοι, ηλικιακά, εργαζομενοι δύνανται να αξιολογούν ως πλέον σημαντική τη διασφάλιση ελεύθερου χρόνου και λιγότερου όγκου εργασίας για να διατηρούν χρόνο με τα παιδιά τους, ενω μεγαλύτερης ηλικίας εργαζόμενοι ενδεχομένως αποζητούν μεγαλύτερη εξουσία στην άσκηση των εργασιακών του καθηκόντων.3,4

Η παρακίνηση στον δημόσιο τομέα

Ο στόχος της παρακίνησης του προσωπικού δημοσίων οργανισμών δεν αφορά μόνο τον ελληνικό δημόσιο τομέα, καθώς σε πολλές χώρες υπάρχει έντονος προβληματισμός και διενεργούνται έρευνες με γνώμονα την αποσύνδεση της παρακίνησης από την παροχή οικονομικών κινήτρων.

Στην πρώτη περίπτωση, σε μια πειραματική μελέτη που έκανε το συμβούλιο του Surrey σε 400 εργαζόμενους σε δήμους διαπιστώθηκε ότι σε μεγάλο ποσοστό οι υπάλληλοι του δήμου θα προτιμούσαν διαφορετικά πακέτα κάλυψης όπως μεγαλύτερη άδεια, μικρότερο ωράριο, οδοντιατρική κάλυψη και παιδικό σταθμό παρά αύξηση στο μισθό τους. 3,4

Σε έτερη έρευνα της εφημερίδας Guardian οπότε ρωτήθηκαν οι αναγνώστες για τους παράγοντες που τους ικανοποιούν στην εργασία τους, η αμοιβή και τα πριμ παραγωγικότητας βρέθηκαν στην 28η θέση των προτιμήσεών τους. Αντίθετα, στις πρώτες θέσεις προτάθηκε η αυτονομία λήψης πρωτοβουλιών, η αυξημένη υπευθυνότητα, η αναγνώριση και ο σεβασμός απο τους συναδέλφους τους. 3,4

Η Ελλάδα βρίσκεται άλλη μια φορά σε κρίση λόγω των δομικών ανεπαρκειών του οικονομικού μοντέλου της χώρας, της παγκόσμιας και εγχώριας οικονομικής κρίσης και της συνεπαγόμενης  πολιτικής αβεβαιότητας. Η  δημοσιοϋπαλληλική νοοτροπία, η έλλειψη καθηκοντολογίου, η πολυνομία, η παραοικονομία, η ατιμωρησία, η αναξιοκρατία, οι κακές εργασιακές συνθήκες, καθώς και η αδυναμία απόδοσης οικονομικών κινήτρων έχουν καλλιεργήσει στην κοινωνία μια νοοτροπία που περιγράφει τη δημόσια διοίκηση μη ικανή να υποκινήσει θετικά το προσωπικό της παρά μόνο υπαγορεύοντας τις αρχές της θεωρίας Χ δηλαδή της προβολής του διευθυντή ως «δυνάστη» του εργαζόμενου. Αντίθετα, ο ιδιωτικός τομέας μπορεί εύκολα να παράσχει οικονομικά κίνητρα, να εφαρμόσει θεωρητικά μοντέλα και να «ανακατατάξει» το προσωπικό με στόχο τη μεγιστοποίηση του κέρδους της επιχείρησης.

Στον κυκεώνα της οικονομικής κρίσης, η υλοποίηση νομοθετικών ρυθμίσεων περί απαγόρευσης νέων προσλήψεων επιβάλλει τη διάλυση αυτών των στερεότυπων. Η δημόσια διοικηση με την υιοθέτηση  δοκιμασμένων ως προς την αποτελεσματικότητά τους πρακτικών απο φορείς κυρίως του ιδιωτικού τομέα ωθείται ν’ αναπτύξει σύγχρονες μεθόδους παρακίνησης του προσωπικού και μια νέα προσέγγιση προωθώντας την αναγκαιότητα αύξησης της παραγωγικότητας με ταυτόχρονο περιορισμό στο ελάχιστο του εργατικού της δυναμικού. 8,9

Χαρακτηριστικό πρόσφατο παράδειγμα υιοθέτησης σύγχρονων πρακτικών παρακίνησης αποτελεί το Ταχυδρομικό Ταμιευτήριο. Το 2010, το Ταμιευτήριο κέρδισε το βραβείο της KPMG για τη χρήση της τεχνολογίας στη Διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού. Σύμφωνα με την Ιφιγένεια Κεφαλογιάννη, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, η ιδέα της ανάπτυξης ενός ολοκληρωμένου πληροφοριακού συστήματος που παρέχει πρόσβαση στο προσωπικό σε ειδική πλατφόρμα είχε ως στόχο τη βελτίωση των κοινωνικών σχέσεων και την αύξηση του επιπέδου αυτοεκτίμησης της ομάδας. Οι ενότητες της πλατφόρμας ήταν οι εξής: 10

• μισθολογικά κλιμάκια
• ατομικός φάκελλος εργαζομένου
• χρήσιμα άρθρα
• άδειες
• προσκλήσεις για εθελοντικές  - κοινωνικές - περιβαντολλογικές δράσεις
• θέματα επαγγελματικού ενδιαφέροντος
• ηλεκτρονική βιβλιοθήκη
• θέματα πρακτικών συμβουλών
• θέματα ασφάλειας και πρώτων βοηθειών και
• στη λειτουργία εσωτερικού δικτύου κοινωνικής δικτύωσης. 

Η παρακίνηση στην υγεία

Το Εθνικό Συστημα Υγείας παρά τα 30 χρόνια λειτουργίας του δεν έχει υλοποιήσει το σύνολο των στόχων του. Έχει αναπτύξει σε ικανοποιητικό βαθμό την πρόσβαση στις υπηρεσίες υγείας καθ’ όλο το 24ωρο, 365 μέρες το χρόνο με το σύστημα εφημεριών στη δευτεροβάθμια και τριτοβάθμια φροντίδα υγείας, την περιφερειακά αποκεντρωμένη διοίκηση του συστήματος (ΥΠΕ), τη διοίκηση με επιστημονικές μεθόδους, τον έλεγχο με τη δημιουργία Σώματος Επιθεωρητών Υγείας Πρόνοιας, την αποκλειστική απασχόληση των ιατρών, ενώ εκκρεμεί η πλήρης ανάπτυξη της Πρωτοβάθμιας Φροντίδας Υγείας, ιδιαίτερα στην ύπαιθρο όπου υπάρχει ελεύθερη πρόσβαση κυρίως στα Κέντρα Υγείας και τα Περιφερειακά Ιατρεία τους. 11,12

Το κυριότερο πρόβλημά του Ε.Σ.Υ. είναι η έλλειψη νοσηλευτικού προσωπικού, η κακοδιαχείριση με τους ελλειμματικούς προϋπολογισμούς και τα συσσωρευμένα χρέη προς προμηθευτές που οδηγούν σε έλλειψη υλικών, σε ανεπάρκεια υποδομών, σε περιφερειακά νοσοκομεία, η ύπαρξη πεπαλαιομένων Εσωτερικών οργανισμών, η έλλειψη προγραμματισμού προσλήψεων, η ανισοκατανομή του προσωπικού τόσο εντός των νοσοκομείων όσο και σε επίπεδο γεωγραφικό, πρωτεύουσας – επαρχίας και η αντίδραση του προσωπικού σε αλλαγές.

Η αντίδραση είναι πολλές φορές αναμενόμενη καθώς στις δύο πρώτες δεκαετίες έγιναν πολλές αναποτελεσματικές προσπάθειες τόσο σε κεντρικό όσο και σε τοπικό επίπεδο νοσοκομείου. Αυτή η αναποτελεσματικότητα οφείλεται κυρίως στην επιλογή ιατρών χωρίς καμιά εκπαίδευση ή εξειδίκευση σε θέσεις προέδρων Δ.Σ. Νοσοκομείων αλλά και υπαλλήλων του υπουργείου υγείας που άκαμπτα προσπαθούσαν να εφαρμόσουν τις εντολές του. Η κατάσταση την τελευταία δεκαετία με την εισαγωγή του θεσμού του Διοικητή -  Manager έχει βελτιωθεί, αλλά δεν έχουν ξεπεραστεί τα γραφειοκρατικά εμπόδια της διοίκησης ενός Δημόσιου Οργανισμού. 9,11,12Η παρακίνηση του προσωπικού για να ξεπεράσει τα εμπόδια ειναι ιδιαίτερα χρήσιμη σε περιόδους οικονομικής κρίσης  καθώς η κρίση συνεπάγεται ανασφάλεια, απαισιοδοξία, οργή, παραίτηση, μηδενιστική διάθεση και πτώση ηθικού.

Για να αποτυπωθούν οι διαδικασίες παρακίνησης του Ιατρικού Προσωπικού πρέπει πρωτίστως να περιγραφούν οι διαστάσεις της κρίσης όπως αφορούν τη δική τους επαγγελματική κατηγορία.

Η κρίση, όπως τη βιώνουμε σήμερα στην Ελλάδα, μετά από μία μακρά περίοδο ευημερίας έστω και επίπλαστης μας έχει φέρει αντιμέτωπους με μια γενικευμένη άρνηση. Πολλοί δεν αντιλαμβάνονται πώς έφταιξαν ως μονάδες και δεν αποδέχονται την προς αυτούς μομφή. Η μεγάλη μερίδα των πολιτών είναι θύματα που κανείς δε φαίνεται να υπολογίζει και να είναι διατεθειμένος να σεβαστεί και να ασχοληθεί με την αποκατάστασή τους.  Οι επιπτώσεις πλήττουν τους πάντες και δεν είναι εύκολο να παρακινήσει κανείς κάποιον να υπερβεί τον εαυτό του προσφέροντας χωρίς κίνητρα οικονομικής φύσης. Όλα αυτά σε ένα περιβάλλον φόβου για το μέλλον, απόλυτης απαισιοδοξίας, ανασφάλειας, απαξίωσης των εφαρμοζόμενων πρακτικών, συναισθηματικής και ουσιαστικής απόρριψης των πολιτικών και του πολιτικού συστήματος εν γένει. Οι πολιτικοί χρεώνονται συλλήβδην, οι πάντες τα πάντα, μάλλον όχι άδικα, γιατί ως πολιτικοί δεν είχαν όραμα, διορατικότητα, τόλμη και πυγμή.

Αυτό είναι το περιβάλλον σήμερα, παντού. Ο τομέας της υγείας δεν αποτελεί εξαίρεση. Οι ιατροί που προσφέρουν, που αγωνίζονται πάνω από τον άρρωστο, που στέκονται διακριτικά στο παρασκήνιο, αισθάνονται ότι ειναι στο κέντρο αυτής της δύνης. Για άνομες ενέργειες περιορισμένης μερίδας συναδέλφων τους επικρίνονται στο συνολό τους, επιδέχονται την απαξίωση, την κατασυκοφάντηση, την αγνωμοσύνη και τον λαϊκισμό από πολλά μέσα ενημέρωσης και την έλλειψη συμπαράστασης από την πολιτεία.

 Οι  γνωστές άνομες και ατιμώρητες συμπεριφορές συναδέλφων τους έχουν οδηγήσει σε μια συστηματική και μεθοδική διάβρωση της ηθικής τους υπόστασης στη συνείδηση της κοινής γνώμης απαξιώνοντας το ρόλο τους ως λειτουργών που προσφέρουν ύψιστες υπηρεσίες προς τον άρρωστο και προβάλλοντάς τους ως επιχειρηματίες που συνδιαλλάσσονται με έναν πελάτη. 13,,14

Προτεινόμενες δράσεις παρακίνησης

Προτεινόμενες δρασεις για την παρακίνηση των ιατρών ως προς το έργο τους συνιστούν οι εξής:15,16,17,18,19

• Συμμετοχή στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων
• Αύξηση των νοσηλευτών και μεταβίβαση ιατρικών πράξεων στο πλαίσιο καταγεγραμμένου ιατρικού πρωτοκόλλου υπό την εποπτεία του ιατρικού προσωπικού σε αυτούς και σε άλλους επαγγελματίες υγείας
• Αποκατάσταση του κύρους και της αξιοπρέπειάς τους μέσα απο θετική προβολή των ιατρικών, επιστημονικών και εκπαιδευτικών επιτευγμάτων τους:
  1. Ανάπτυξη δράσεων σε συνεργασία με την τοπική αυτοδιοίκηση και τη σχολική κοινότητα, πολιτιστικούς συλλόγους και αθλητικά σωματεία Πραγματοποίηση εθελοντικών δράσεων για παροχ’η ιατρικών υπηρεσιών σε απομακρυσμένες περιοχές.
  2. Πραγματοποίηση μαθημάτων για θέματα πρωτοβάθμιας φροντίδας για το προσωπικό του νοσοκομείου.
  3. Η αλλαγή θέσεων, οι προπτικές ανάπτυξης, η συμμετοχή σε μαθήματα στο ΚΕΚ του Νοσοκομείου ή μέσω του προγράμματος ΛΑΕΚ του ΟΑΕΔ σε εξωτερικά ΚΕΚ.
• Διασφάλιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών Υγείας με την παροχή των απαραίτητων αναλωσίμων και με την υλοποίηση διαδικασιών διασφάλισης της ποιότητας (ISO).
• Ανάπτυξη σύγχρονων υποδομών όπως τα χειρουργεία ημέρας
• Η παρακίνηση του νοσηλευτικού και του διοικητικού προσωπικού που συνεπικουρεί το έργο τους
• Διοικητική υποστήριξη και τεκμηρίωση του έργου τους
• Συγκρότηση διεπιστημονικών ομάδων
• Aξιοποίηση των επιτευγμάτων της επιστήμης και της τεχνολογίας και συνέχιση της υποστήριξης μηχανημάτων υψηλής τεχνολογίας
• Δικαιοσύνη στις κρίσεις των επιτροπών κρίσης και επιλογής ιατρικού προσωπικού (ΣΚΕΙΟΠΝΙ) για την εξέλιξη των ήδη υπηρετούντων ιατρών
• Ανάπτυξη εσωτερικού δικτύου στο πρότυπο του E-health ή του Ταχυδρομικού Ταμιευτηρίου
• Ανάπτυξη εκπαιδευτικών και ερευνητικών προγραμμάτων για τη βελτίωση των κλινικών δεξιοτήτων τους
• Βελτίωση του περιβάλλοντος εργασίας (καθαριότητα – αισθητική)
• Συμμετοχή σε συνέδρια για παρουσίαση εργασιών του Νοσοκομείου – Ανάπτυξη εσωτερικής Βιβλιοθήκης – επέκταση βιβλιογραφίας

Όλες αυτές οι δράσεις παρακίνησης του προσωπικού για να επιτύχουν προαπαιτούν ως παράγοντα «sine qua non» την ενεργό συμμετοχή του στη συνολική διαδικασία μετασχηματισμού, καθώς και την ενημέρωση σε κάθε στάδιο του σχεδιασμού και της υλοποίησης όλων των εμπλεκομένων. Η εν λόγω στρατηγική προϋποθέτει την ανάπτυξη καλής και ουσιαστικής σχέσης μεταξύ των εργαζομένων και της Διοίκησης. Η διασφάλιση της υγιούς επικοινωνίας συνιστά τον πλέον σημαντικό παράγοντα παρακίνησης του προσωπικού καθώς διαμορφώνει ένα θετικό ψυχολογικό συμβόλαιο για τη διατήρηση της εργασιακής ισορροπίας και της διοικητικής σταθερότητας.

Βιβλιογραφία

1. Δικαίος Κ, Κουτούζης Μ, Πολύζος Ν, Σιγάλας Ι, Χλέτσος Μ. Βασικές αρχές διοίκησης διαχείρισης (management) Υπηρεσιών Υγείας. ΕΑΠ, Πάτρα, 2000; 309-336

1. Δημήτρης Μπουραντάς , “Management”, Εκδόσεις Μπένου 2002,;247-308

1. Stephen Bach & Keith Sisson "Personnel Management", Blackwell Publishers Ltd 2000; 242 -260

1. Rosemary Thomson, Motivation, job satisfaction and job design, "Managing People", Βutterworth Heinemann charted management institute 2002 ;71 - 95

1. Μάρκοβιτς Γιάννης,ΜοναστηρίδουΣοφία «Παρακίνηση του νοσηλευτικού προσωπικού και πλαίσιο ρεαλιστικών κινήτρων σε ένα Δημόσιο Νοσοκομείο» http://www.vima-asklipiou.gr/volumes/2011/VOLUME%2004_11/VA_REV_5_10_04_11.pdf

1. Κοτσαγιώργη Ιφιγένεια, Λυμπέρη Βασιλική «Η έννοια της ανάγκης ως δυναμικό εναλλασσόμενο φαινόμενο» Το Βήμα του Ασκληπιού 10ος Τόμος, 1ο Τεύχος, Ιανουάριος – Μάρτιος 2011 Rostrum of Asclepius 10th Volume, 1st Issue, January – March 2011

1. Derek Torrington & Laura Hall "Human resource management", 1998 isbn 0136265324;587 – 592

1. Yair Re’em, «Motivating Public Sector Employees: An Application-Oriented Analysis of Possibilities and Practical Tools» http://www.hertie-school.org/fileadmin/images/Downloads/working_papers/60.pdf

1. Nick Kontodimopoulos, Victoria Paleologou and Dimitris Niakas«Identifying important motivational factors for professionals in Greek hospitals» BMC Health Services Research 2009, 9:164 doi:10.1186/1472-6963-9-164

1. Βραβείο καινοτομίας Ανθρώπινου Δυναμικού από την KPMG http://www.ttbank.gr/default.asp?siteID=1&pageID=236&langID=1

1. Χρήστος Ζηλιδης «Αρχές και εφαρμογές Πολιτικής υγείας – Η ΜΕΤΑΡΥΘΜΙΣΗ 2000-2004», Επιστήμες Διοίκησης και οικονομίας της υγείας, : 116-117, 245-251και 200-201 «ενοποίηση υγείας πρόνοιας» - αδρός απολογισμός.

1. Χαράλαμπος Οικονόμου «Πολιτικές Υγείας στην Ελλάδα και τις Ευρωπαϊκές Κοινωνίες» , : 186- 194,257

1. Ν. Πολύζος, Ι Υφαντόπουλος, « Η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού στην υγεία και η στελέχωση των υπηρεσιών υγείας του Εθνικού συστήματος Υγείας « Αρχεία Ελληνικής ιατρικής »2000,627 – 639

1. Y. Tountas, «Evaluation of the participation of Aretaieion Hospital, Greece in the WHO Pilot Project of Health Promoting Hospitals» Health Promot. Int. (2004) 19 (4): 453-462. doi: 10.1093/heapro/dah407First published online: November 4, 2004

1. Μ. Κουράκος, Θ. Καυκιάς «Μελέτη ικανοποίησης από την εργασία των φροντιστών υγείας-νοσηλευτών παθολογικών κλινικών του ΕθνικούΣυστήματος Υγείας» Αρχεία Ελληνικής ιατρικής 20002012, 29,1, ;61-69
2. Persefoni Lambrou,Nick KontodimopoulosandDimitris Niakas «Motivation and job satisfaction among medical and nursing staff in a Cyprus public general hospital»,http://www.human-resources-health.com/content/8/1/26

1. Sukhminder Jit Singh Bajwa,Sandeep Singh Virdi,Gagandeep Kaur Ghai,Kamaljit Singh,Chandeep Singh Rana,1J.P. Singh,Sahil Raj,and Anju Puri«Ιn depth analysis of motivational factors at work in the health industry» Ind Psychiatry J.2010 Jan-Jun;19(1): 2010.4103/0972-6748.77631

1. Georgios Labiris, Kleoniki Gitona, Vasiliki Drosou and Dimitrios Niakas «A Proposed Instrument for the Assessment of Job Satisfaction in Greek Mental NHS Hospitals» Journal of Medical Systems Volume 32, Number 4, 333-341, DOI: 10.1007/s10916-008-9138-8

1. Efthymios Iliopoulos and Constantinos-Vasilios Priporas “The effect of internal marketing on job satisfaction in health services: a pilot study in public hospitals in Northern Greece” BMC Health Services Research 2011,11:261doi:10.1186/1472-6963-11-261Published: 9 October 2011

https://www.facebook.com/notes/lefteris-bournousouzis/%CE%B7-%CF%85%CF%80%CE%BF%CE%BA%CE%AF%CE%BD%CE%B7%CF%83%CE%B7-%CF%84%CE%BF%CF%85-%CE%B9%CE%B1%CF%84%CF%81%CE%B9%CE%BA%CE%BF%CF%8D-%CF%80%CF%81%CE%BF%CF%83%CF%89%CF%80%CE%B9%CE%BA%CE%BF%CF%8D-%CF%83%CE%B5-%CE%AD%CE%BD%CE%B1-%CE%B4%CE%B7%CE%BC%CF%8C%CF%83%CE%B9%CE%BF-%CE%BD%CE%BF%CF%83%CE%BF%CE%BA%CE%BF%CE%BC%CE%B5%CE%AF%CE%BF-/352129274839666